Halkla ilişkilerin stratejik yönetiminin modeli
ben paydaşları yönetim kararları tarafından etkilenebilen veya kararları etkileyen halkın geniş kategorileri olarak tanımladım – çalışanlar veya toplum sakinleri gibi. Halkla ilişkiler yönetici çevreyi taradığı zaman, bu nedenle, erkeğin veya kadının ilk adımı paydaş kategoriler açısından genişlemesine düşünmelidir. Sonra erkek veya kadın aktif, pasif ve gizli halkları umumi olmayan halklardan bölmek ve belirlemek için halkların teorilerini kullanmalıdır, bu aynı zamanda paydaş kategorisinde yer alabilir.
Aktif halkları ayırmak önemlidir, çünkü aktif halklar tipik olarak sorunları örgütsel kararların sonuçlarının dışında oluştururlar. Bu adet belki tek veya belki ortak – halkın bireyleri eylemci grupları oluşturdukları zaman. Bazen halklar kuruluşun davranışlarının zararlı sonuçlarına ters tepki verirler – kirlilik veya ayrım gibi. Diğer zamanlarda, kendileri için kullanışlı sonuçları olacak hareketleri koruyarak olumlu hareket ederler – cemiyet halkının daha temiz dere istediği gibi. Yine diğer zamanlarda halk her iki tarafında menfaatini korumak için kurum ile işbirliği yapar. Figür 1’den halkın onlara zarar verecek sonuçları durduramadığını veya sorunları sonuçlardan uzak tutacak menfaatleri koruduğunu gösteriyor.
Sorunlar, sırasıyla, iyi ele alınmazsa krize sebep olur. Sorunlar veya potansiyel sorunlar halkla müzakere edildiğinde veya tartışıldığında, sonuç halkla ilişkileri güçlendirir.
Resim’de tarif edilen stratejik sürecin merkezi iletişim programlarını temsil ediyor – halkla ilişkileri oluşturmak ve sürmek için ve halkla zıtlaşmayı yönetmek için programlar. Potansiyel halklarla iletişim karar vermeden önce halklar meydana geldiğinde ama sorunlar veya krizler oluşturulmadığında veya sorun ve krizler sahnesi zamanında stratejik karar vericilere ihtiyacı var. Halkla ilişkiler uzmanları tarafından iletişim programları iki alan altında toplanır; “gündem yönetimi” ve “kriz iletişimi”. Eğer halkla ilişkiler çalışanlarının sorundan veya kriz meydana gelmeden önce halkla iletişime geçmezse, anlaşmazlık çözme şansı zayıf olur.
Resim’deki merkez oval halkla ilişkiler programlarının kendilerinin stratejik yönetimini anlatıyor – kuruluştaki bütün stratejik yönetimde halkla ilişkilerin katılımcı olmasına karşı olmak gibi. İletişim programları biçimlendirici araştırmalarla başlamalı, sonra gerçekleştirilebilir ve ölçülebilir hedefler geliştirilmeli, program yürütülmeli ve hedeflerin yerine getirilip getirilmediği hakkında bitmeli.
Resim’de son yol nokta nokta çizilen “Yönetim Kararları”ndan “Örgütsel İtibar” ve “İlişkilerin Sonuçları”na bulunabilir – “Sonuç yok” sınıflandırılan yol. Bu yol, yönetim kararları hakkında pozitif mesajlara inanan halkla ilişkiler uzmanlarının yaklaşımını yakalar.- çoğunlukla kitle iletişim araçlarıyla yayılıyor- kendileri de pozitif örgütsel bir şöhret yaratabilirler. Böyle bir yol bizim deyimimizle “itibar ilişkisi” meydana getiriyor. Biz yönetim kararları hakkındaki tanıtımın kuruluş ile mesajlara maruz bırakılan dinleyici arasında itibar ilişkisi oluşturabileceğine inanıyoruz, ama sadece sınırlı ölçüde. Noktalanmış çizgiyi “Sonuç yok” olarak sınıflandırdık çünkü biz kurumların sadece kurumların sonuç olmayan insanlar için itibar ilişkisi olduğuna inanıyoruz. İnsanları “dinleyiciler” olarak tanımladık çünkü onlar gerçekten “halk” değiller. Bu ad altında bu dinleyiciler kuruluşta ufak etkileri var. Derhal kuruluş veya halk diğerinde sonuçları olduğunda, düşük bağlılıklı itibar ilişkisi yerine davranışsal ilişki içeren geliştirmeye başladı. Bu da şunu gösterir, bir grup insan pasif dinleyici olmak yerine aktif ve stratejik halk olmaya başlıyor.
